Özet

Günümüzde sürdürülebilirlik sorunlarına kurumların vereceği yanıtlar yalnızca söz konusu kurumları ve bu kurumların rekabet gücünü değil, aynı zamanda gezegenimizin ve tüm canlıların da varlığını etkiliyor. Şirketler için sürdürülebilirlik, tercihe bırakılacak bir konu olmaktan çıkmış, geleceğe hazırlanmak adına önemli bir konu haline gelmiştir. Bu nedenle şirketlerin, değer yaratma konusunda uzun vadeli ve bütünsel bir anlayışa sahip olması gerekiyor. Bu anlayış aynı zamanda sürdürülebilir değer yaratmak için kritik önem taşıyan çevresel, sosyal ve yönetişime dair konuları da içermelidir.

Sürdürülebilirlik konularına, CEO ve yönetim kurulu düzeyinde önem veren şirketlerin sayısı gün geçtikçe artıyor. Benzer bir artış, sorumlu üretim ve tüketimi içeren 12 numaralı Sürdürülebilir Kalkınma Hedefi‘ni (SKH 12) destekleyen kamu ve özel sektör kuruluşlarında da mevcut. Fakat, Sürdürülebilir Kalkınma Hedeflerine olan katkı raporlamalara eksik yansıtılabiliyor. Bununla birlikte, gösterilen katkının aksiyonlarda ve sonuçlarda paylaşılmasında da oldukça iyileşmeye açık alan bulunuyor.

Sürdürülebilirlik yönetiminin geleceği, şirketlerin sürdürülebilirlik çalışmalarını etkin bir biçimde yönetmesinden geçecek. Argüden Yönetişim Akademisi olarak, şirketlerin sürdürülebilirlik çalışmalarını etkin yönetmesi hususunda rehberlik edecek bir model geliştirdik: Sürdürülebilirlik Yönetişim Karnesi©. Bu çalışmamız, iş dünyasının birbirinden öğrenmesini hızlandırarak daha iyi bir dünya amaçlayan etki odaklı bir araştırmadır. Bu çalışmadaki yaklaşımımız, sürdürülebilirlik konularındaki yönetişim kalitesini artırmak için bir araç olarak kullanıma uygundur. Temel yaklaşımımız, iyi uygulama örneklerini ortaya koymak ve karşılaştırmalı değerlendirmeler ile iş dünyasını sürdürülebilir bir gelecek için harekete geçirmektir.

Sürdürülebilirlik Yönetişim Karnesi’nin sonuçları, küresel sürdürülebilirlik liderleri olan firmaların bile sürdürülebilirlik programlarının uygulama ve hesap verebilirliği konusunda geliştirilmesi gereken birçok nokta olduğunu gösteriyor:

  1. 1Günümüz dünyasında bir şirketin sosyal kabul görerek işletmesini çalıştırması, sorumlu liderlik gerektirir. Sürdürülebilirlik çalışmalarını aktif olarak yöneten şirketler ise hem kendilerine hem de topluma yarar sağlar. Araştırmalarımız, bu alanda Küresel Sürdürülebilirlik Liderlerinin, şirketlerin politikalarına, kilit performans göstergelerine ve elde ettikleri sonuçlara çevresel, sosyal ve yönetişim ile ilgili konuları başarıyla entegre ettiğini gösteriyor. Şirketlerin bir sonraki adımı ise, sürdürülebilirliğe yönelik veri bazlı bir yaklaşım geliştirmeleridir:
    • Çevresel, sosyal ve yönetişim (ÇSY) ile ilgili konulara dair tutarlı olarak hedefler belirlemek ve bunları halka açık olarak paylaşmak: Küresel Sürdürülebilirlik Liderlerinin yalnızca %69’u çevresel, %70’i sosyal, %53’ü ise yönetişim ile ilgili hedefler belirlemiştir.
    • Ödüllendirme mekanizmalarını sürdürülebilirlik hedefleriyle ilişkilendirmek: Küresel Sürdürülebilirlik Liderlerinin %55’i yönetici primlerini finansal olmayan hedeflere bağlarken, bu şirketlerden yalnızca %15’i bu primleri sürdürülebilirlik hedeflerine bağlamaktadır.
  2. 2Yönetim kurullarının sürdürülebilirlik alanındaki değişime liderlik etmesi kritiktir. Sürdürülebilirlik yönetimi için doğru insanlar ve süreçlerin varlığının tesisi konusunda gelişim alanları bulunmaktadır.
    • Günümüzün karmaşık sorunlarına çözüm üretebilmek için üst düzey yönetimin sürdürülebilirlik konusundaki yetkinliklerinin geliştirilmesi, söz konusu yetkinliklerin çeşitli olması ve bir arada bulunması gerekir: İncelediğimiz şirketlerin %26’sı yönetim kurulu yetkinlik matrisine sahip olduğunu, yalnızca %11’inin ise sürdürülebilirliği yönetim kurulu için gerekli bir yetkinlik olarak tanımladığını paylaşmıştır.
    • Önemli konuların denetimi, çevresel, sosyal ve yönetişim ile ilgili konuları ve tüm tedarik zincirini kapsamalıdır: İncelediğimiz tüm şirketler, mali sonuçlar için bağımsız denetime sahipken, şirketlerin %72’sinde çevresel, %59’unda sosyal, %56’sında da yönetişime dair konulara ilişkin denetim yapılıyor, %48’inde ise tüm tedarik zincirini kapsıyor.
  3. 3Paydaş katılımı, şirketlerin değer yaratma modelinde merkezde olmalıdır. Şirketler, özellikle toplum ve çevre olmak üzere dış paydaşlarını etkin bir biçimde bu modele entegre etmelidir: İncelenen şirketlerin tamamı iç paydaşlar için yarattıkları değerin ölçümünü yapmışken, bu şirketlerin sadece %44’ü dış paydaşlar için yarattıkları değeri ölçmüş ve paylaşmıştır.
  4. 4Gelecekte hayal ettiğimiz dünyaya erişmek için vergilendirme, teşvik ve regülasyon sistemlerinde kapsamlı değişiklikler gerekiyor. Bu sistem değişikliğinin gerçekleşmesinde Küresel Sürdürülebilirlik Liderleri öncü rol almalıdır: Bulgularımıza göre şirketler, sürdürülebilir kalkınma için doğru ortamı yaratmak için geneli kapsayan bir yaklaşım yerine temelde iş modeline uygun olan SKH’lere öncelik veriyor. Önümüzdeki süreçte Küresel Sürdürülebilirlik Liderleri:
    • Kaynaklara erişmek için şirket stratejilerini SKH’ler ile ilişkilendirmeli, risk yönetimi yapmalı ve sürdürülebilir gelişmeye yaptıkları katkıları etkili bir biçimde açıklamalıdır: Şu anda Küresel Sürdürülebilirlik Liderlerinin yalnızca %65’i stratejilerini SKH’ler ile ilişkilendiriyor. Bulgularımıza göre liderlerin %53’ü, stratejilerini SKH 13: İklim Eylemi ile ilişkilendirerek küresel iklim değişikliği gündemini benimsiyor. Bulgularımızda liderlerin SKH katılımının en yüksek olduğu diğer noktalar ise, kendi iş modelleri kapsamında eyleme geçirilebilir hedefler olan SKH 8: İnsana Yakışır İş ve Ekonomik Büyüme’de %51 ve SKH 12: Sorumlu Tüketim ve Üretim’de %44’tür.
    • Kurumsal gelişimi sağlayarak sürdürülebilirliğe uygun iklimin tesisi için şirketler ortak eylem geliştirmeye yönelik adı atmalıdırlar: Araştırmamızın sonucunda Küresel Sürdürülebilirlik Liderlerinin SKH 16: Barış, Adalet ve Güçlü Kurumlar’ı benimseme ve destekleme oranlarının yalnızca %16 olduğunu görüyoruz. Hukukun üstünlüğü, yolsuzlukla, rüşvetle ya da organize suçlarla mücadele, temel özgürlüklerin korunması, ayrımcılığa karşı yasa ve politikalar; kısacası sorumlu, katılımcı ve temsilin olduğu karar mekanizmalarının toplumun bütün seviyelerinde tesisi (iyi yönetişim) her bir bireyin sorumluluğu olduğu gibi bütün iş dünyası liderlerinin de sorumluluğudur.
  5. 5Entegre Raporlama, şirketlere şu ana ve geleceğe dair değer yaratma öykülerini anlatma konusunda yardımcı olan bütünsel bir araçtır. Şirketler, raporlama konusunda şeffaflık ilkesini benimsemelidir. Bu noktada söz konusu şirketler, Entegre Raporlamayı sürdürülebilirlik yönetimlerini iyileştirmek için dönüştürücü bir araç olarak kullanabilir. Araştırmamızda Birleşmiş Milletler Küresel İlkeler Sözleşmesi (UNGC) ve Entegre Raporlama (<IR>) Prensiplerini benimsemiş şirketlerin, sürdürülebilirlik çalışmalarını iyileştirirken daha etkili bir yönetişim sağlayarak, sürdürülebilirliği şirket kültürlerine daha başarılı bir biçimde dâhil ettiğini görüyoruz. Küresel Sürdürülebilirlik Liderlerinden UNGC LEAD şirketlerinin tamamı 1. gruptayken, UNGC 100 şirketlerinin %80’i ve Entegre Raporlama yapan şirketlerin %52’si 1. grupta ya da 2. grupta yer alıyorlar. Bununla birlikte, UNGC imzacılarından %12’si ve Entegre Raporlama yapan şirketlerden sadece %13’ü 5. grup şirketleri arasında yer alıyor.

Ayrıca, araştırmamız Küresel Sürdürülebilirlik Liderlerinin sürdürülebilirlik çalışmalarındaki başarılı yaklaşımları ve uygulamaları ön plana çıkararak, karşılıklı öğrenme ortamına uygun zemin yaratıyor. Bu örnekler aşağıdaki alanları kapsamaktadır ve bu raporun son bölümünde sunulmaktadır. Sonuçlarımıza göre alanında en iyi olan şirketler:

  • Sürdürülebilirliği temel değer yaratma modellerine entegre etmekte ve gelecekteki varlıkları için kritik önem taşıyan çevresel, sosyal ve yönetişim ile ilgili etkenleri kapsayarak strateji ve yönetim sistemlerini yalnızca mali sonuçları paylaşmaktan öteye çekmekte öncü rol oynuyor,
  • 21. yüzyılda toplum nezdinde “sosyal kabul görerek” işletmesini çalıştırması için en önemli gereksinimlerden birinin paydaş katılımı olduğunu biliyor ve bu nedenle paydaşlar ve ait oldukları topluluklarla yakın ilişki kuruyor,
  • Çevresel, sosyal ve yönetişim ile ilgili meselelerin birbirine göre önem derecesini kavramak için önemlilik analizi yaparak hem sürdürülebilirlik çalışmalarını öncelik sırasına koyuyor, hem de sürdürülebilirlik raporlama sistemlerine yansıtıyor ve paydaşlarını bilgilendiriyor,
  • Yönetim kurulunda çeşitliliğe (bölgesel, fonksiyonel ve sektör açısından tecrübe, yaş, görev süresi, cinsiyet, etnik köken, kültürel geçmiş vb.) önem vererek, kurulun sürdürülebilirliğe doğru giden yolda değişime liderlik etmeye uygun olduğunu temin ediyor,
  • Sürdürülebilirlik konusunda performans için hedef belirleyerek kararlılık gösteriyor,
  • Sürdürülebilirliğe yönelik teşvikler oluşturmak için ödüllendirme mekanizmalarındaki kriterlere sürdürülebilirlikle ilgili kilit performans göstergelerini de dâhil ediyor,
  • Tedarik zinciri, ürünün yaşam döngüsü, tüm paydaş grupları, organizasyon şemasının tamamı ve sürdürülebilirlik performansının raporlanması ve kapsama alanı da dâhil olmak üzere değer zincirinin tümünde şirket politika ve uygulamalarını kapsadığından emin oluyor,
  • Yönetim kurulunun gözetim sorumluluklarının sürdürülebilir değer yaratmak için kritik önem taşıyan çevresel, sosyal ve yönetişim ile ilgili konuları da içermesini sağlıyor,
  • Sürekli gelişmeye elverişli bir öğrenme döngüsü ve ölçülebilir göstergelerin (karşılaştırmalı değerlendirme, eğilimler) bulunduğu bir öğrenme ortamı yaratıyor.

Daha sürdürülebilir bir gelecek için, sürdürülebilirlik alanında sorumluluk sahibi olan ve bu sorumluluklar doğrultusunda faaliyet gösteren kurumlar kritik önem taşıyor. Kaynakları, verimliliği, inovasyon kabiliyeti ve kalifiye iş gücüne erişim olanaklarıyla şirketler, geleceğe yönelik bu değişimin en ön saflarında olma fırsatına sahip. Şirketler, bu liderlik rolünü üstlenebilmek için geniş çaplı bir değişim yolculuğuna çıkmalı, geleneksel performans modellerini yeniden değerlendirmeli ve topluma katkılarını yeniden tanımlamalıdır.

Gizem Argüden